Böyle zamanlarda markaların tüketicilere değil vatandaşlara hizmet etmesi gerekiyor. Bu, özellikle ulusal kriz zamanlarında önemlidir.
Kriz yönetimi, kuruluşların olumsuz bir olayla başa çıkmasına yardımcı olmayı amaçlayan kurumsal bir stratejidir. Olumsuz bir olay, Twitter’daki küçük bir halkla ilişkiler krizinden ciddi yaralanma veya ölüm içeren bir olaya kadar her şey olabilir. Bir krizi yönetmek, bir yandan markanın itibarını onarırken diğer yandan etkilenen tarafların ihtiyaçlarını karşılamak için bir plan geliştirmeyi ve kaynakları koordine etmeyi içerir. Ülkemizde yaşanan Maraş merkezli deprem felaketi bizi yeniden bu gerçeklerle yüzleşmeye itiyor.
Dünyamızda sıklıkla felaketler yaşanıyor. Elbette doğal afetler de bunların bir kısmını içeriyor. Son deprem felaketinde yaşanan olağanüstü krizde ülkemizde bazı markaların tepkisiz kalması toplum tarafından büyük bir eleştiri topladı. Geç tepki veren bu markalardan en çok öne çıkanları Netflix, Disney Plus ve Starbucks, Spotify, H&M, U.S. Polo Assn, Red Bull, Samsung Türkiye, Skechers Türkiye olarak hafızalara kazınmış bulunuyor.
Markaların Japonya’dan alması gereken dersler var.
Dünyada depremler sonrası markaların ya da şirketlerin aldığı bazı aksiyonlar bulunuyor. 11 Mart 2011’de deprem ve tsunami Japonya’yı vurduğunda, moda perakendecisi şirket Uniqlo, kuzeydoğu Japonya’daki deprem ve tsunamiden etkilenenlere yardım etmek için Japon Kızılhaçına 25,6 milyon dolar bağışladı. Yine aynı marka olan Uniqlo’nun kurucusu ve başkanı Tadashi Yanai de 12,2 milyon dolar bağışta bulundu. Marka, afetzedelere kot pantolon, kaban, havlu ve 300.000 çift termal iç çamaşırı dahil olmak üzere binlerce Uniqlo ürünü gönderdi.
Japonya’daki depremden etkilenen tüketiciler ayrıca ülkenin önde gelen markalarından Uniqlo, Theory, Comptoir des Cottonniers, Gu ve Princess Tam Tam’ı içeren Fast Retailing şirketinin tüm mağazalarında kıyafet bağışlamaya teşvik edildi. Dünya çapında Hızlı Perakendecilik müşterileri, grubun 2.200 uluslararası mağazasından herhangi birinde özel bağış kutularında para bağışlayabildiler. Uniqlo, çok kapsamlı bir şekilde tepki verdi, hızlıydılar ve kolaylaştırıcı şekilde hareket ettiler. Kritik bir ihtiyaç anında ilgili giysileri bağışladılar. Japonya’nın internet holdingi Softbank Corp.’un CEO’su Masayoshi Son, kişisel ve dijital işbirliğine dayalı bir iş başlattı. Tsunami kurbanlarına yardım etmek için emekli olana kadar kişisel servetinden 120 milyon dolar ve maaşını bağışladı. Son, Twitter kitlesine ulaştı ve Softbank’ın başka kurbanlara nasıl yardımcı olabileceği konusunda öneriler istedi. Bir takipçi, Softbank’ın afet nedeniyle yetim kalan çocuklara ücretsiz telefon hizmeti sunmasını önerdi. Son bu fikri benimsedi ve Twitter’da Softbank’ın yetim çocuklara, arkadaşları ve aile üyeleriyle iletişim kurabilmeleri için 18 yaşına gelene kadar ücretsiz telefon ve cep telefonu hizmeti sağlayacağını duyurdu.
Sony ise bu yardım çabalarına 13 Mart 2011’de Central Community Chest of Japan’a 300 milyon yenlik bir bağışla karşılık verdi. Ayrıca şirket, afetin hemen ardından acil durumlarda kullanılmak üzere 30.000 radyo, 500.000 pil ve 125 televizyon bağışladı. Kendi ürünlerinden uzaklaşarak, insanların ihtiyaçlarına odaklanarak çeşitlenen 1.200 çizgi karakter battaniyesi çeşitli barınaklara gönderildi. Sony çalışanları da yardım çabalarına katkıda bulunmaya teşvik edildi. Sony’nin elektronik, eğlence ve oyun yan kuruluşları da dahil olmak üzere dünyanın dört bir yanındaki şirketler grubu, şirket çapında özel bir uyumlu hediye programı oluşturdu. Bu sayede, yardım kuruluşlarına çalışan katkıları da sağlanmış oldu. Bu girişimin başlamasından bir hafta sonra, 40 ülkeden yaklaşık 40.000 Sony çalışanı, yardım çabalarına toplu olarak 200 milyon yenden fazla katkıda bulundu.
Sony’nin tepkisinin kolaylaştırıcı unsuru bununla da kalmadı. Japonya’daki çalışanlar, yerlerinden edilmiş yüzbinlerce kişiye yardım etmek için zamanlarını gönüllü olarak harcadılar. Örneğin, tsunamiden ciddi şekilde etkilenen Sony’nin Sendai Teknoloji Merkezi, şirketin futbol takımı Sony Sendai FC’nin liderliğinde bölgedeki sığınma evlerindeki çocuklarla etkileşim kurmak için bir gönüllü programı başlattı. Başka bir gönüllü programda, Sony çalışanlarına, etkilenen bölgelerde çalışan bir STK’da Sony video konferans sistemlerini kurmaları ve çalıştırmaları için yardım edildi. Sistem, etkili iletişimi kolaylaştırmak için STK’nın faaliyet gösterdiği çeşitli yerlere bağlandı. Şirket ayrıca STK’lara ve yerel yönetim gruplarına yardım çalışmalarında yardımcı olmaları için Sony gönüllü çalışan grupları gönderdi.
Uniqlo şirketi gibi Sony şirketi de, kullanıcılarını PlayStation cüzdanları aracılığıyla tsunami çabalarına bağış yapmaya teşvik eden bloglar yayınlayarak (hem ABD hem de AB ülkelerinde) yardım çabalarını müşteri tabanına yayarak genişlettiler. Bağış karşılığında kullanıcılara konsolları için ücretsiz bir tema da sunuldu. Pek çok oyuncu Japonya’ya hiç seyahat etmemiş olsalar bile Japonya ile özel bir bağ hissettiği için bu, Sony’nin akıllı bir hamlesiydi. Sony bundan yararlandı ve bunu Japonya, Sony markası ve küresel oyun topluluğu arasında daha büyük bir topluluk duygusu yaratmak için kullandı.
Gelelim bir diğer büyük marka Toyota’ya. Toyota tarafından benimsenen strateji de kurumsal bağışları içeriyordu, ancak bu markanın tepkisinin gerçekten anlamlı olan kısmı, bölgedeki işletme stratejisinin yeniden tasarlanmasıydı. Toyota’nın kurumsal yanıtı hızlı ve cömertti. Çocuklara eğitim yardımı için 300 milyon yen (2,4 milyon £ tekabül ediyor) ve Tohoku bölgesindeki sanatı desteklemek için 3 milyon yen daha bağışladılar. Ama aynı zamanda tüm teknolojilerini ve fikri mülkiyetlerini toplu kullanıma da koydular. Örneğin, Toyota’nın elektrikli-benzinli hibrit otomobil teknolojisi, ülkenin kuzeydoğusundaki elektrik kesintilerini hafifletmeye yardımcı olmak için kullanıldı. Ayrıca Toyota Motor Corp, Prius hibrit arabalarına bağlı acil durum güç kaynağı sistemlerini Tohoku bölgesindeki çeşitli eyaletlere bağışladı.
Toyota, dünyanın her yerindeki çalışanlarından bağışta bulunmalarını istemek yerine, Japonya’daki çalışanlarına maaşlarının tamamını alma fırsatı sunarken toplu çabalara yardımcı oldu ve ağır darbe alan tedarikçilerinin üretime geri dönmesine yardımcı olmaya odaklandı. Toyota, tedarikçilerine yardım etmeleri için çalışanlarına ödeme yaparak, duruma yardım etmeleri için insanları sahada topladı. Bu süreçte, yerel topluluklar ve tedarikçilerle yıllarca temettü ödeyecek güçlü ilişkiler kurmaya başladılar. Afet sonrası Japonya’nın en büyük sorunlarından biri azalan ulusal elektrik üretimiydi. Elektrik talebini azaltmaya yardımcı olan Toyota, klima kullanımını azalttı veya ortadan kaldırdı. Ayrıca güç kullanımına uzun vadeli bir yaklaşım benimsediler ve tesislerinde aydınlatma kullanımını mümkün olduğunca en aza indirdiler. Japonya’daki Toyota binalarında ışıksız koridorlar ve yarı ışıklı ofisler politikası uygulandı. Elektrikten tasarruf etmek için işçilerden asansör yerine merdivenleri kullanmaları istendi.
Son olarak Toyota, onlarla çalışan herkese esnek bir yaklaşım benimsedi – mühendisler çok çeşitli teknikler kullanarak parça sayısını azaltmak için özenle çalıştılar. Tamamen faal tesislere sahip bazı tedarikçilere, rakiplerin üretemeyeceği parçaları üretmeleri için geçici sözleşmeler verildi. Zor durumdaki tedarikçilere fabrikadaki sorunların çözülmesine yardımcı olmak için mühendislik ve afet yardımı verildi. Zor durumdaki Japon bölgelerinde daha iyi kullanılabilecek kritik parçalara olan talebi azaltmak için küresel tüketicilere sunulan araç seçeneklerini bile yönettiler. Toyota, tam üretimin 2012’ye kadar devam etmeyeceğini söyledi. Şaşırtıcı bir şekilde, şirket felaketten sonraki yedi ay içinde tam üretim kapasitesine ulaştı.
Bunların hepsi başarılı markalardan birkaç örnekti. Arkalarına yaslanıp hükümetlerin harekete geçmesini beklemediler (ki bu yapılması kolay bir şey olurdu). Bu markalar toplumdaki rollerini yeniden tanımladılar. Onları geleneksel markalar ve tüketiciler görüşünün dışına çıkardılar. Kendilerini markalar, toplum ve vatandaşlar arasında daha geniş bir ilişkiye ittiler. Birçoğu da sosyal medyayı kolaylaştırıcı olarak kullandı. Bu, sosyal medyanın daha büyük iyilik için kullanılması durumunda nasıl daha proaktif bir şekilde kullanılabileceğinin harika bir örneğidir.
Toyota ve Sony’nin muhteşem bir kriz yönetimi örneği gösterdiğini söylemem mümkün. Türkiye’nin yaşadığı deprem felaketi sonrası ulusal çaptaki markalarımızın gösterdiği ayni / nakdi yardımın ötesine geçerek daha proaktif davranmasını beklemek hakkımız. Japonya’nın yaşadığı felaket sonrası örneklerini verdiğim markaların Japon toplumundaki rolü yeniden tanımlandı ve Japon tüketicilerle uzun yıllar boyunca anlamlı ilişkiler kurulmasına yol açtığı da kuşkusuz bir gerçek.
Yazı: İsmet Cem ERTEM
Kaynak: reklamgen.com ve Meaningful Brand Araştırması (Havas Global)
